- Quel a été le déclencheur de la démarche environnementale de la Société des grands projets ?
Depuis le début du Grand Paris Express, la Société des grands projets a eu pour volonté de mettre les enjeux environnementaux au cœur de ses préoccupations. Un des premiers actes fondateurs de notre ambition environnementale a été la mise en place de la stratégie de gestion des déblais à partir de 2015.
Face au volume hors norme à gérer à partir de plus de 200 chantiers, nous avons complètement révolutionné les pratiques. Auparavant la traçabilité était limitée et reposait sur des bordereaux papier. Nous avons imposé la caractérisation systématique des terres à la source, dès le chantier ou sur les plateformes intermédiaires et leur suivi « en temps réel » via une plateforme informatique partagée. Nous avons aussi exigé la pesée systématique des camions pour garantir une traçabilité complète.
En plus de cela, nous nous sommes fixé des objectifs globaux de valorisation des terres (70 %) et de transport par des modes alternatifs à la route (15 %), contribuant notamment à la décarbonation des chantiers, mais aussi à la réduction des nuisances et à la préservation des ressources. C’était une vraie rupture dans la manière de faire, allant largement au-delà des exigences réglementaires du moment, mais aussi pas mal de contraintes pour les industriels.
Évidemment, cela a demandé de reconstituer des marges de manœuvre financières, de faire des choix techniques - car décarboner, cela a un coût ! -, mais la soutenabilité du modèle du Grand Paris Express, dont nous sommes responsables en tant que maître d’ouvrage, doit autant être regardée à travers le prisme de la maîtrise des coûts, que de celui de la maîtrise de ses effets environnementaux.
Le second acte fort a été le renforcement de la stratégie environnementale de la Société des grands projets en 2021 avec notre ambition de réduire de 25 % les émissions de GES pour la construction du Grand Paris Express par rapport à l’évaluation CarbOptimum® de 2018. C’est à ce moment-là que nous nous attaquons concrètement et massivement à nos marchés par rapport à cet enjeu.
- Qu’est-ce que cette stratégie a changé dans les pratiques du secteur ?
On commence à voir des effets d’entraînement. Certains bureaux d’études ne conçoivent plus un projet sans se poser la question de son impact carbone. Les entreprises s’adaptent, cherchent à proposer des solutions innovantes, des filières commencent à émerger et à se structurer. Ce n’est pas encore généralisé, cela demande à être massifié, mais on voit que le réflexe bas carbone progresse. C’est aussi une prise de responsabilité. Nous contribuons à notre échelle à faire évoluer les manières de construire vers des modes plus durables, en partageant nos expériences et outils avec d’autres donneurs d’ordre, partenaires publics et privés, et réciproquement.
- Le bilan est donc positif ?
Oui, bien sûr. Nos objectifs ne seront pas tous atteints mais, au-delà des objectifs, notre responsabilité est d’envoyer un signal clair et d’impulser un mouvement. On a aussi compris qu’il ne faut pas craindre d’être ambitieux. Même quand on pense viser trop haut, on s’aperçoit au final que cela crée une mobilisation. Il y a souvent des marges de progrès sous-estimées, l’enjeu est de parvenir à concevoir des clauses de marchés à même de mobiliser ces marges de progrès, associées au savoir-faire de nos partenaires.
- Est-ce que cela implique aussi une transformation en interne ?
Oui, clairement. En interne, il y a eu un alignement progressif : la fusion de deux directions (développement durable et innovation) autour de l’environnement, des équipes mieux mobilisées, des échanges plus intenses avec l’ingénierie d’achat… Et à un moment, tout se cristallise autour de l’idée que nous devons être à la hauteur de ce que représente ce projet, et pour cela, nous donner les moyens de ces ambitions.
Il faut donc des ressources humaines dédiées, des expertises, des outils, et surtout une capacité à piloter cette stratégie environnementale au quotidien. Les équipes en charge des sujets environnementaux et d’innovation sont passées en quelques d’années d’une petite dizaine d’experts à une trentaine.
Ce poids du nombre et de la méthode a aussi un effet d’entraînement pour nos partenaires, les grands groupes de BTP, mais également les TPE/PME. On a besoin de les embarquer, de les accompagner, parce que la transition se joue collectivement.
